Selon Stéphan Pezé, il faut distinguer deux cas de figure :

• la souffrance d’un collaborateur peut être assez visible. Elle peut faire suite à un événement, par exemple une plainte ouverte exprimée par la personne ou une agression verbale/ physique d’un client. Elle peut aussi être issue d’une tension relationnelle au sein de l’équipe de travail. Ces signaux sont visibles et perceptibles rapidement par le manager s’il veut les voir ;
• d’autres signaux sont plus faibles et plus délicats à interpréter. Dans un cadre de supervision, le manager peut constater une baisse de performance, un dépassement des délais, une absence injustifiée ou des manquements comportementaux, par exemple le sourire en clientèle. Un changement clair par rapport à une situation précédente peut être observé mais attention au signal isolé, le manager peut rechercher une accumulation et une persistance des signaux. Pour lever le doute sur cette situation, il convient au manager d’interroger les collègues afin de confirmer ses doutes, afin de savoir si l’inquiétude est partagée. Ces signaux peuvent avoir des conséquences directes sur l’équipe et nécessitent une action de la part de l’encadrement. 

Que peut-faire un manageur de proximité face à un collaborateur en difficulté ?

S. P. : Il n’y a pas de science exacte, il faut faire au cas par cas. Cela fait partie de ce travail de management de régulation, trop souvent invisible (donc peu connu et mal accompagné) et pourtant essentiel. Ainsi, si le collaborateur en difficulté estime que le problème est passager et qu’il peut le gérer seul en veillant à réduire l’impact sur son travail, le manager effectuera un suivi « léger » pour s’enquérir de l’évolution de la situation. En revanche, dans le cas d’un problème qui devient difficilement gérable par le collaborateur, les managers s’efforcent d’être à l’écoute et de mettre des actions en place pour l’accompagner au mieux selon le problème en question. En effet, certains problèmes personnels sont hors de portée de l’action du manager. Ces échanges entre le manager et le collaborateur dépendent notamment de la qualité et de l’historique de la relation, de la confiance instaurée qui permet ou non une libération de la parole.

Après cette phase de recherche de solutions personnalisées et adaptées, le manager peut mettre en place des actions soit de manière directe avec son collaborateur, soit en s’entourant de personnes compétentes de différents corps de métiers.

Deux niveaux d’actions :

• un soutien social managérial « proportionné à la relation de subordination », centré sur ce que le manager peut apporter : une écoute, des points réguliers formels ou informels en réajustant la fréquence selon l’évolution de la situation ;
• au-delà du soutien social, le manager peut faire des aménagements sur le temps et/ou la charge de travail, de façon temporaire pour faire face aux difficultés personnelles ou professionnelles.

Je précise que ces actions doivent être considérées comme « des états d’exception ». La durée dépend de la difficulté traversée et s’ajuste selon les cas de figure. Le collaborateur en difficulté doit être conscient que ces aménagements ne peuvent pas durer car cela peut poser la question de l’équité avec les autres membres de l’équipe.

Le manager doit pouvoir en parler à son N+1 (ce qui est plus ou moins facile selon l’historique de la relation), le solliciter pour des conseils afin de ne pas être isolé pour traiter ce problème. Il doit savoir rediriger vers les services compétents, en temps voulu et si nécessaire ; par exemple vers les RH si le problème est en lien direct avec le travail, une mobilité interne pourrait être envisagée.
Il est nécessaire qu’il puisse faire preuve d’autorité dans la gestion du problème, en lien avec le N+1 pour ne pas se mettre en porte-à-faux avec l’équipe et la hiérarchie. 

Comment les managers vivent-ils la souffrance de leurs collaborateurs ?

S. P. : Ceux que j’ai rencontré ont d’abord été ennuyés et ont fait preuve d’empathie ou de compassion. Le degré est variable selon la relation avec le collaborateur, le problème, et la projection du manager par rapport à ce qui est vécu. Ils ont parfois eu un cas de conscience et ne souhaitaient pas sanctionner leurs collaborateurs. Cela renvoie aussi à des questions personnelles en tant que manager ; ce que j’appelle le travail identitaire c’est-à-dire « qui suis-je, mes actions vont définir ce que je suis en tant que personne et, en tant que manager ». Dans certains cas, le manager pourrait aussi ressentir une certaine méfiance et se sentir manipulé avec le risque que le collaborateur ait pu instrumentaliser les RPS à son profit. Dans le cadre de l’étude, je précise que l’échantillon des structures étudiées n’était pas complétement exhaustif des situations que l’on peut rencontrer.

Mais au-delà de repérer et de gérer des collaborateurs en difficulté, les managers interrogés ont pris conscience de l’impact de leurs décisions sur les équipes et la nécessité d’anticiper les conséquences. C’est grâce à un accompagnement sur ces préoccupations, savoir détecter et gérer la situation du collaborateur en difficulté, que les managers ont pu comprendre leur rôle en matière de prévention des risques psychosociaux. Des managers se voient imposer des formations « aux bonnes pratiques » ce qui peut laisser penser qu’ils font mal leur travail. Etre à l’écoute des besoins des managers sur leur rôle en prévention et les accompagner peut paraître moins aisé, mais c’est une démarche bien plus efficace pour permettre un management (ré)conciliant leurs souhaits d’être humain et performant.