Le principe de Dilbert, ou pourquoi les plus mauvais sont promus managers

Le principe de Dilbert, ou pourquoi les plus mauvais sont promus managers  16 octobre 2018 par Cadreo

Selon cette loi du travail, les managers sont promus, non pas pour leurs compétences, mais pour éviter qu’ils causent trop de dégâts à l’entreprise….

Vous connaissez déjà probablement le principe de Peter, selon lequel, « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence » et « avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité ». Le principe de Dilbert, que l’on doit au dessinateur Scott Adams, s’en inspire très fortement mais le limite aux seuls cadres et répond, en creux, au manquement du principe de Peter.

Explications : dans une entreprise dilbertienne, « les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : ceux de managers ».  Selon le principe de Peter, un manager incompétent était donc compétent à son poste précédent, mais avec le principe de Dilbert c’est le contraire : les dirigeants étaient les plus mauvais aux postes subordonnés. « En particulier, (s’ils) ne comprennent rien à la technologie et manquent de bon sens dans les cas les plus graves », précise la page Wikipédia qui lui est consacré. Et d’ajouter que le « principe de Dilbert apporte en théorie une solution à la problématique posée par le principe de Peter :

  • les employés incompétents ne restent pas dans un poste où ils ne sont pas compétents (car promus) ;
  • les employés compétents restent à un poste où ils sont compétents car non-promus ».

> Etes-vous un imposteur au travail ?

Les principes de Dilbert et de Peter ont rencontré un succès bien compréhensible même si leur logique frôle l’absurde. Des entreprises qui n’auraient que du personnel incompétent aux plus hautes fonctions ne feraient pas long feu. A moins que… ?

Promu au mérite, ou pas…

Deux économistes, George Akerlof et Pascal Michaillat, ont voulu comprendre le phénomène des promotions en entreprise, en s’inspirant d’une recherche menée par des entomologistes dans les années 50. Pour eux, elles s’expliquent par homophilie et xénophobie. « C’est ce que nous appelons le syndrome du scarabée : dès lors qu’on effectue des promotions au sein d’une organisation hiérarchisée, les managers et autres dirigeants ont tendance non seulement à favoriser la similarité, mais aussi à rejeter l’hétérogénéité ». Un phénomène qui expliquerait également la faible représentation des femmes en entreprise. « Notre modèle de calcul permet de comprendre pourquoi en Occident les organisations dirigées par des hommes le sont, en général, ad vitam æternam. C’est que le syndrome du scarabée les pousse à promouvoir ceux qui leur ressemblent, et donc, à rejeter le sexe opposé », expliquent les économistes.

Rien de vraiment neuf. Comme l’expliquait dans un précédent article le chercheur François Sarfati, « en France, vous constatez que les promotions ne reposent pas uniquement sur les compétences. Les ascensions de carrière sont fortement liées au diplôme. La cooptation, le réseau des anciens – parce qu’il sort de la même école que moi je sais ce qu’il vaut- joue également pour beaucoup dans la place que l’on va occuper ensuite ». Ce que l’on appelle communément l’entre-soi…

L’habit fait le moine

Thomas Chamorro-Premuzic, psychologue organisationnel, a également voulu répondre, dans un article publié sur le site de la Harvard Business Review, à la question que de nombreux salariés se posent : « Pourquoi autant d’hommes incompétents deviennent des leaders ? » Pour lui, cela tient au fait qu’une personne à l’air assuré est plus souvent perçue comme compétente. Mais, ajoute-t-il, le plus souvent « nous confondons arrogance et leadership ». La réflexion du psy amène tout naturellement à une autre loi, celle de Dunning-Kruger qui veut que les plus mauvais se croient doués

> Faut-il montrer les muscles pour être un bon manager ?

Bref, si l’on en croit toutes ces lois du travail, les personnes managers sont nulles, ne doivent leur poste qu’à leur réseau et, en plus, selon le principe d’Hubris, leur position sociale élevée dans l’entreprise les rendrait folles. Alors, comment promouvoir les salariés ? En se fiant au hasard ! répondent trois physiciens italiens. S’appuyant sur une approche statistique, ils sont en effet arrivés à la conclusion que tirer au sort les employés promus améliorait les performances de l’entreprise, contrairement à l’approche méritocratique. « Au premier abord, cette idée de loterie comme la meilleure méthode de garantir la bonne marche de l’entreprise parait choquante, sinon comique. Et pourtant, on ne devrait pas s’en étonner : à la différence du monde matériel, où les lois physiques et mathématiques permettent de calculer les événements présents ou à venir avec précision, les comportements humains ne se laissent pas si facilement programmer ni deviner ». Alors que le hasard fait si bien les choses…

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